登山で学んだ「さん付け」の教えは、単なる礼儀ではありませんでした。 それは、危険な場面で誰もが声を出せる関係性をつくるための、現場の知恵だったのだと思います。
山で学んだ“さん付け”の意味
私は登山を趣味にしています。
その登山を教えてくれた恩師から、今でも忘れられない教えがあります。
それは、山では年齢や経験、立場に関係なく、互いを「さん付け」で呼び合うということでした。
当時の部活動といえば、どこも先輩・後輩の上下関係がとても厳しい時代でした。 先輩には絶対に逆らえない。 後輩は遠慮して当然。 そんな空気が、多くの部活動には当たり前のようにありました。
その中で、私たちの山岳部だけは少し違っていました。
先輩であっても「○○さん」。 後輩であっても「○○さん」。 学年や経験の差はあっても、呼び方だけは対等でした。
周囲から見れば、少し変わった部に見えたかもしれません。 実際、当時の感覚では「先輩にさん付け？」と不思議に思われることもありました。
私自身も最初は、それが単なる礼儀や独特のルールのように感じていました。
しかし、山を続けるうちに、その意味が少しずつ分かるようになりました。
山では、小さな違和感が命に関わる
山では、状況が刻一刻と変わります。
天候、体調、足元の状態、メンバーの疲労、ルートの判断、引き返すタイミング。 どれも、机上の計画通りにはいきません。
ほんの少し雲の動きが変わる。 誰かの歩くペースが落ちる。 足元の雪の感触が変わる。 「何となく嫌な感じがする」という小さな違和感が生まれる。
そうした一言が、チーム全体の判断を変えることがあります。
そのときに、経験の浅い人が「これは少し危ないのではないか」と言えない空気があると、チーム全体が危険に近づいてしまいます。
逆に、誰もが気づいたことを言える関係性があれば、リーダーの判断もより確かなものになります。
登山では、強い人だけが正しいわけではありません。 経験者だけがすべてを見えているわけでもありません。
後ろを歩いている人だから気づくことがあります。 疲れている人だから感じる変化があります。 初心者だからこそ、違和感として受け取れることもあります。
山の中では、そうした声を拾えるかどうかが大切です。
だからこそ恩師は、先輩・後輩という上下関係を強めるのではなく、互いを「さん付け」で呼び合うことを大切にしていたのだと思います。
ヒマラヤ登山隊の研究が示すもの
この話を思い出すたびに、ある研究のことが頭に浮かびます。
南カリフォルニア大学などの研究者による研究では、 ヒマラヤ登山に参加した56カ国・5,104隊・30,625人の登山者データを分析し、 階層性の強い文化を持つ国の登山隊ほど、登頂成功者が多い一方で、 死亡者も多い傾向があることが示されています。
つまり、強い統率やリーダーシップは成果につながることがあります。 しかしその一方で、下位のメンバーが違和感や危険を声にしにくい空気があると、 重大なリスクにもつながる可能性があるということです。
参考：Eric M. Anicich, Roderick I. Swaab, Adam D. Galinsky, “Hierarchical cultural values predict success and mortality in high-stakes teams,” Proceedings of the National Academy of Sciences, 2015. 論文ページはこちら
もちろん、登山にリーダーは必要です。 統率も、判断も、責任も必要です。
しかし、リーダーの判断が正しく機能するためには、現場の声が上がってくる必要があります。
「おかしいと思います」 「少し危ない気がします」 「このまま進むのは不安です」 「一度止まった方がよいのではないでしょうか」
こうした声が出ないチームは、見えないリスクを抱えたまま進んでしまいます。
山で大切なのは、誰が上か下かではありません。 今、この状況で何が起きているのかを、チーム全体で受け取れるかどうかです。
これは企業の共創の場にも通じる
この登山での学びは、企業の共創の場にも通じます。
共創セッションでは、立場の強い人、専門知識を持つ人、発言に慣れている人の声だけが大きくなると、本当に大切な気づきが見えにくくなります。
生活者の何気ない一言。 若手社員の違和感。 営業現場の小さな実感。 開発担当者の迷い。 売り場で感じている肌感覚。
そうした声が安心して出てくる場でなければ、価値共創は形だけのものになってしまいます。
共創とは、声の大きい人の意見を通すことではありません。 また、誰か一人の正解を探すことでもありません。
大切なのは、誰もが気づきを持ち寄れる場にすることです。
共創の場で大切なこと
- 肩書きや経験年数だけで発言の重みを決めないこと
- 小さな違和感や曖昧な言葉を急いで否定しないこと
- 発言しやすい空気を、最初から丁寧につくること
- 「正解を言う場」ではなく「気づきを持ち寄る場」にすること
- 生活者、社員、現場担当者の声を同じテーブルに置くこと
心理的安全性は、きれいな言葉ではなく現場の条件
最近では、「心理的安全性」という言葉をよく聞くようになりました。
しかし、これは決してきれいな理想論ではありません。
登山でいえば、危険を避けるための現実的な条件です。 企業活動でいえば、変化に気づき、判断を誤らないための条件です。
上下関係が強すぎる場では、下の立場の人ほど本音を飲み込みます。
「こんなことを言ったら失礼ではないか」 「間違っていたら恥ずかしい」 「上司の意見と違うことは言いにくい」 「専門外の自分が言ってよいのだろうか」
そうして言葉にならなかった違和感の中に、実は大切なヒントが隠れていることがあります。
商品開発でも、マーケティングでも、組織づくりでも同じです。
生活者の変化は、最初から明確なデータとして現れるとは限りません。 まずは違和感として現れます。 何気ない言葉として出てきます。 「なんとなく好き」「ちょっと違う」「かわいい」「使ってみたい気がする」といった曖昧な表現として出てくることもあります。
その曖昧な声を拾えるかどうか。 そこから選ばれる理由を読み解けるかどうか。
そのためには、安心して話せる場が必要です。
上下関係をなくすのではなく、声が出る関係をつくる
ここで誤解してはいけないのは、上下関係そのものをすべて否定するわけではないということです。
登山でも、リーダーは必要です。 企業でも、責任者は必要です。 判断する人も、決定する人も必要です。
しかし、判断する人が正しく判断するためには、現場から情報が上がってこなければなりません。
そのために必要なのは、形式的なフラットさではなく、声が出る関係性です。
恩師が教えてくれた「さん付け」は、そのための小さな仕組みでした。
呼び方ひとつで、場の空気は変わります。 相手をどう扱うかが変わります。 発言のしやすさも変わります。
たかが呼び方。 けれど、されど呼び方です。
そこには、山という厳しい環境の中で、チームを守るための知恵がありました。
共創の場づくりも同じです。 どれだけ優れたワークシートやプログラムがあっても、安心して話せる空気がなければ、本音や違和感は出てきません。
価値共創は、方法論の前に、まず「声が出る関係」をつくるところから始まります。
共創は、誰もが気づきを出せる場から始まる
登山では、声を出せないチームは危険に近づきます。
企業活動でも同じです。
上の人の判断に従うだけの組織では、生活者の変化や市場の違和感に気づくのが遅れてしまいます。
「現場では少し違う反応が出ています」 「お客様はそこを評価していないかもしれません」 「この言葉では伝わっていない気がします」 「生活者は別の場面で価値を感じているようです」
こうした声が出てくる組織は、変化に強くなります。
そして、その声を受け止め、生活者との対話につなげていくことで、商品やサービスの価値はより現実に近づいていきます。
共創の場とは、立派な意見を言う場ではありません。
むしろ、まだ整理されていない感覚や、小さな違和感や、うまく言葉にできない気づきを持ち寄る場です。
だからこそ、場の空気が大切になります。
批判されないこと。 まず受け止められること。 肩書きではなく、一人の参加者として扱われること。 誰かの発言に相乗りして広げられること。
そうした積み重ねが、本音や違和感、まだ言葉になっていない価値の芽を引き出していきます。
まとめ：山で学んだことは、共創の場づくりにも生きている
恩師が教えてくれた「さん付け」の意味は、今になってより深く分かるようになりました。
それは、単に礼儀正しくするためのものではありませんでした。 先輩と後輩を同じにするためだけのものでもありませんでした。
山という変化の激しい環境の中で、誰もが必要なときに声を出せるようにするための知恵でした。
そしてそれは、共創の場にもそのまま通じます。
企業の中でも、生活者との対話の場でも、立場や経験の違いを越えて、気づきを出し合える関係性が必要です。
価値共創は、特別なアイデアを無理に出すことから始まるのではありません。
まずは、誰もが安心して感じたことを言える場をつくること。
そこから、本当に選ばれる理由が少しずつ見えてくるのだと思います。
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