毎年、取引先と売上目標や販促計画を話し合っている。 しかし実際には、 前年実績、特売回数、配荷店舗数、条件の確認で終わってしまう。
メーカーは「もっと売りたい」と考え、 小売は「売場効率と利益を高めたい」と考えています。 目標は似ているようで、 見ているものは同じではありません。
JBPで最初に必要なのは、 立派な計画書ではありません。 両社が何を一緒に良くするのかを決めること です。
まず一言でいうと
JBPとは、 メーカーと小売が共通課題と目標を持ち、 売上・利益・売場価値・カテゴリー成長を一緒につくる共同計画 です。
JBPとは何か
JBPとは、 Joint Business Plan の略です。
日本語では、 共同事業計画や共同ビジネス計画と訳されます。
ただし、 単にメーカーと小売が一緒に数字を並べることではありません。
従来の商談
自社商品を何店舗へ配荷するか、
いつ特売するか、
条件をどうするかを決める。
JBP
小売やカテゴリーの課題を共有し、
双方がどのような成果を一緒につくるかを決める。
JBPの中心は、 「商品を入れてもらうこと」ではなく、 相手と一緒につくる成果 にあります。
なぜ今、JBPが必要なのか
JBPが必要とされる背景には、 流通を取り巻く変化があります。
売場に余裕がない
棚スペース、人手、販促費が限られ、 とりあえず新商品を入れて試すことが難しくなっています。
小売の顧客接点が強くなった
POS、会員データ、アプリ、ECなど、 小売は生活者の行動を継続的に把握できる立場にあります。
価格競争だけでは利益が残りにくい
値引きや特売だけでは差がつきにくく、 売上が立っても双方に利益が残らないことがあります。
営業の役割が変わっている
商品説明や条件交渉だけでなく、 得意先の課題を理解し、成果を設計する力が求められています。
個別商品の採用だけを競うのではなく、 カテゴリー、売場、来店客の課題を共通テーマにしなければ、 双方の成果をつくりにくくなっている のです。
JBPが必要なのは、 取引条件を複雑にするためではありません。 メーカーと小売が、 売場と顧客の課題を同じ方向から見るためです。
JBPは、普通の商談と何が違うのか
| 比較項目 | 従来の商談 | JBP |
|---|---|---|
| 出発点 | メーカーの商品 | 小売・売場・顧客の共通課題 |
| 主な期間 | 単発施策、短期販促 | 半年・一年などの共同計画 |
| 中心テーマ | 採用、配荷、棚、特売、条件 | 売上、利益、売場価値、カテゴリー成長 |
| 関係者 | 商談担当者が中心 | 営業、商品部、マーケ、店舗などが関与 |
| 実施後 | 結果報告で終わりやすい | 定期的に検証し、計画を修正する |
JBPは、 メーカーと小売が仲良く話し合うための制度ではありません。
課題、役割、成果指標、実行計画、見直し方法まで共有する ことが必要です。
JBPは、共通目標を決めた後も、実行と見直しを続ける計画です。
JBPを始める前に決めたい5つのこと
JBPを形だけの年間計画にしないためには、 最初に次の5項目をそろえる必要があります。
共通課題は何か
「売上を上げる」だけでは広すぎます。 カテゴリー停滞、若年層未獲得、 来店客減少、売場の選びにくさなどへ具体化します。
対象をどこまで絞るか
全店舗・全商品から始めず、 地域、店舗、カテゴリー、顧客層を絞ります。
双方が何を提供するか
メーカーは商品、販促、知見を提供し、 小売は売場、データ、顧客接点を提供します。
何を成果として見るか
売上だけでなく、 粗利、買上点数、カテゴリー購入率、 再来店、売場理解なども検討します。
誰が判断し、いつ見直すか
実行担当者、責任者、 定期レビューの日程と修正権限を決めます。
JBPが形骸化する5つの原因
1．共通目標が「売上を上げる」だけ
何を改善するかが曖昧なため、 各社の既存施策を並べただけになります。
2．メーカーの提案書をJBPと呼んでいる
小売の課題ではなく、 自社商品の採用や販促が中心になっています。
3．参加部門が営業担当者だけ
商品部、マーケ、店舗などが関わらず、 実行段階で社内調整が止まります。
4．KPIはあるが、実行担当者がいない
数字は設定しても、 誰が施策を進めるかが決まっていません。
5．年初に計画を作り、途中で見直さない
売場や顧客の反応が変わっても、 当初計画のまま進めてしまいます。
JBPは、 一度作れば完成する計画ではありません。
実行し、結果を見て、双方で修正すること まで含めてJBPです。
実務で誰が動かすかを考えるなら
メーカーと小売で共通目標を決めても、
店舗、在庫、物流、複数メーカーの調整で止まることがあります。
卸が中核になる意味については、こちらで整理しています。
JBPはメーカーと小売だけのものか？ 卸が中核になるほうが実務で動きやすい理由
生活者視点は、JBPの計画を確かめるために入れる
メーカーと小売で計画を立てても、 企業側の論理だけで完結すると、 売場や販促が生活者の実際の迷いとずれることがあります。
生活者をJBPの意思決定者にするということではありません。
両社で考えた売場や提案が、 本当に選びやすいものになっているかを確かめる ために入れます。
売場での迷いを確認する
どこで立ち止まり、 何と比較し、 なぜ商品を棚へ戻すのかを見ます。
棚割り案を見せる
分類や並び方が理解できるか、 欲しい商品へたどり着けるかを確かめます。
販促表現を確かめる
企業が伝えたい言葉ではなく、 生活者が判断に使える言葉になっているかを見ます。
購入後の評価を戻す
実際に使った後の評価や不満を、 次の商品・売場改善へつなげます。
現場ストーリー｜企業担当者も生活者と一緒に売場を歩きました
売場で何を見て、 どこで迷い、 なぜ手に取らないのか。 実際の買い物に企業担当者が同席することで、 会議室では見えなかった選び方が見えてきます。
現場ストーリー CASE028を見るこの記事で最も伝えたいこと
JBPは、
メーカーと小売の関係を良くするためだけのものではありません。
共通課題を決め、
双方の強みを持ち寄り、
売場で実行し、
顧客の反応を見ながら修正する仕組み
です。
その仕組みがあることで、
条件交渉中心だった取引関係が、
成果を一緒につくる関係へ変わります。
まとめ｜JBPは計画書ではなく、成果を一緒につくる関係
なぜ今、JBPが必要とされているのでしょうか。
売場や人員、販促費に余裕がなくなり、 価格や条件だけでは継続的な利益をつくりにくくなっています。 一方で、小売はPOSや会員データ、店舗やECなど、 生活者との多くの接点を持っています。
こうした環境では、 メーカーが自社商品を提案し、 小売が採用や条件を判断するだけの関係には限界があります。 メーカーと小売が、それぞれの強みや情報を持ち寄り、 売場やカテゴリー、顧客の課題を一緒に考える必要があります。
ただし、 年間の目標や販促計画を作っただけでは、 JBPとは言えません。 共通課題を明確にし、 双方の役割と成果指標を決め、 実行後の結果を見ながら計画を修正していくことが重要です。
さらに、 企業同士で考えた売場や提案が、 本当に生活者にとって選びやすいものになっているかを確かめることで、 計画の精度は高まります。
JBPとは、単なる共同計画ではなく、 メーカーと小売が取引条件を調整する関係から、 顧客と売場の成果を一緒につくる関係へ変わるための仕組み なのだと思います。
JBPを始めたいが、何を共通目標にすればよいか決まらない。
商談が条件交渉や販促提案だけで終わり、 小売の課題や生活者の買い方まで踏み込めていませんか。
こらぼたうんでは、 共通テーマ、 参加部門、 生活者への確認方法、 実行後の検証 まで、JBPを動かすための土台を一緒に整理します。
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